부하 직원을 똑같이 대해야 한다는 생각에 ‘평등하게, 평등하게’ 팀을 운영해 나가기 위해 노력하는 리더가 많은 듯하다. 분명 불평등하다고 느끼면 부하 직원의 의욕은 떨어진다. 그렇기에 성실한 리더일수록 불평불만이 나오지 않도록 부하 직원을 평등하게 대한다. 하지만 과연 이 방침이 ‘옳을까?’ 아니, 애당초 모든 부하 직원을 평등하게 대하는 일 자체가 ‘가능’할까? 대답은 ‘아니’다. 대체로 모든 멤버를 평등하게 대하려는 시도 자체가 무리다. 또 의미도 없다. 오히려 ‘불합리 대마왕’을 목표로 삼길 바란다. 어차피 이 세상 자체가 불합리하다. 직장도 예외는 아니다. 불평등, 불공평, 불합리한 일들이 판치고 모순과 대립이 소용돌이치는 ‘마계(魔界)’다. 예를 들어 실적이 좋은 사원에게 더 좋은 우수고객이 돌아간다. 상사를 잘 치켜세우는 사원의 월급이 더 높다. _<22쪽>에서 동기부여가 ‘협박’인 이상 오래 지속되지는 않는다. 이러한 서바이벌 정글에는 우선 가슴 뛰는 비전이 없다. 미래를 향한 희망 따위 존재하지 않고, 그저 피폐해져 갈 뿐이다. 팀 분위기도 우울해지고 인간관계도 삐걱거리기 시작한다. 동기부여가 안 되고 실적도 오르지 않는다. 회사를 그만두는 사람이 마치 눈사태라도 난 것처럼 끊임없이 생겨나고, 팀 분위기는 점점 안 좋아진다. 앞으로 리더는 부하 직원들이 ‘생존’이 아니라 ‘번영’이라는 긍정적인 목표를 향해 진심이 될 수 있는 메시지를 전달해 나가야 한다. 이것이 리더가 해야 할 일이다. ‘목표를 달성한 멤버들을 모아 프로젝트 팀을 꾸릴 거야. 세계로 진출해 보자고’ ‘이 신상품만 팔리면 우리는 개척자가 될 수 있어. 그럼 업계를 독점할 수 있다고’ ‘작년에는 80퍼센트였는데, 올해는 60퍼센트로 떨어졌어. 하지만 120퍼센트까지 끌어올려 업계 1위를 탈환할 수 있는 비장의 카드가 있지. 바로 이 계획이야!’ 이처럼 가슴 뛰는 세계로 팀 멤버들을 이끌어주길 바란다. 하루라도 빨리 서바이벌 정글에서 벗어나 가슴 뛰는 비전의 세계로 멤버들을 초대하도록 하자. 그곳에는 사명감이 있는가? _<29쪽>에서 세상 사람들이 시대에 뒤떨어졌다며 반론할 것을 알면서도 굳이 한마디 하고자 한다. 리더되는 자여, ‘부하 직원의 사생활 속으로 들어가고, 그들의 인생에 관심을 가져라.’ 예를 들어, 당신은 모든 부하 직원의 생일을 아는가? 가족 구성은 물론 아이들 이름과 나이도 빠짐없이 아는가? 부모님이 건재하신지, 건강 상태는 어떠신지 아는가? 취미가 무엇이고 휴일에 어떻게 시간을 보내는지 등 부하 직원의 일상이 어떤지 아는가? 만약 ‘모른다’면 지금부터는 부하 직원의 ‘모든 인생’에 흥미를 가지기를 바란다. 가족 이야기로 말을 걸어 부하 직원에게 관심을 보여주길 바란다. 부하 직원의 ‘사생활’에 대한 관심 없이 그들의 ‘사생활’ 매니지먼트가 가능할 리 없다. 어느 시대나 리더와 부하 직원은 가족보다 더 많은 시간을 함께 보낸다. 그런 부하 직원에게 가족 이상으로 흥미를 가지면 ‘강한 유대감’이 생겨난다. 그리고 그 결과 만일의 사태가 발생했을 때 선수를 칠 수 있다. _<35쪽>에서 평화로운 날들에 평온히, 멍하니 살다 문득 정신을 차리고 보면 공기는 탁해지고 멤버들의 사기는 저하되어 있다. 실적도 하향 곡선을 그리고 회사를 그만두는 사람이 끊이질 않는다. 간과하기 쉬운 부분인데, 그 원인은 대부분 고정화된 인사에 있다. 조직을 손쉽게 되살릴 수 있는 방법은 즉효성 있는 ‘인사이동’밖에 없다. 인사 권한이 있는 리더라면 즉시 결단을 내려 ‘인재를 발탁’하고 ‘모두가 깜짝 놀랄만한 배치전환’을 속속 단행해야 한다. 인사 권한이 없는 리더라면 관련 각 부서에 압력을 넣어 사내 정치를 움직이고, 임원이나 윗사람을 설득하고 협상하여 최대한 인사이동을 이끌어낼 수 있는 노력을 게을리 해서는 안 된다. 가령 권한이 별로 없더라도 리더가 할 수 있는 범위 내에서 최대한 팀 구성을 바꾸어 보는 등 조직 내 ‘인사’에 변화를 주어야 한다. _<38쪽>에서 일상 속 ‘진실’을 파악하려 하지 않는 리더는 무책임하기 짝이 없다. 그저 ‘믿는다’는 아름다운 단어를 남발해 가며 수수방관하고 있을 따름이다. 이제 슬슬 신용, 신뢰처럼 듣기 좋은 말을 교묘히 사용하며 속편하게 지내던 리더에서 졸업하길 바란다. 부하 직원을 의심해 주는 것 또한 일종의 배려다. 부하 직원의 행동에서 모든 가능성을 ‘의심하여’사전에 대책을 세워 놓았더라면 이런 불상사를 막을 수 있었을지도 모른다. 따라서 부하 직원의 장래를 빼앗고 불행으로 이끈 리더인 당신의 책임은 막중하다. 물론 부하 직원을 ‘한 사람의 인간’으로서 철저히 믿지 말라는 말은 아니다. 인간적인 믿음은 그 존재만으로도 아름답다. 하지만 인간은 유약한 동물이다. 때로는 눈앞의 욕망에 무릎을 꿇기도 하고, 사심 때문에 순간적으로 나쁜 마음을 먹기도 한다. 그렇기에 의심하고, 걱정하고, 확인하고, 지켜보고, 조언하는 철저한 사전 대책이 필요하다. 아끼는 부하 직원을 의심하며 살아가야 하다니! 리더의 가슴 아픈 숙명이다. _<51쪽>에서 리더 개인을 향한 불온한 책략은 물론 팀 내의 모든 문제, 이면정보, 불평불만, 가십, 트러블 등 생생한 정보들을 모아 놓는다. 아무리 하찮은 일이라도 보고하게 만든다. 사전에 정보를 파악해 놓으면 사내 테러를 저지할 방책을 마련할 수 있다. 소문의 근원지를 치기 위해 선수를 칠 수도 있다. 예를 들어 부하 직원의 빚 문제, 교우 관계, 점점 커지는 씀씀이 등 정보가 있으면 회사 자금을 사적으로 유용하는 사건이 발생하기 전에 방지할 수 있을지도 모른다. 이때 ‘첩자’에게 배신자라는 꼬리표가 붙어 팀 내에서 고립무원의 상태에 빠지는 일이 발생하지 않도록 주의해야 한다. 정보원이 누군지 절대 들키지 않도록 끝까지 보호해 주어야 한다. 아무것도 모르고, 아무도 보고하려 하지 않고, 아무 소식도 듣지 못하는 리더, 이런 ‘벌거벗은 임금님’상태가 가장 최악이다. 이것만큼 무서운 일도 없다. 조직에는 항상 사건의 불씨가 숨어 있는 법이다. ‘다른 팀이라면 몰라도 우리 팀에는 아무 문제없어. 너무나도 평온해’ 등과 같이 태평하게, 멍하니 지내는 리더는 벌거벗은 임금님을 넘어선 ‘바보 영주’ 상태다. _<67쪽>에서 알아듣기 쉬운 설명으로 부하 직원이 ‘좋은 결과로 이어질 것 같다’며 용기 내어 한 발 앞으로 나아가고, ‘한 번 해보자’는 마음이 들 수 있게 만드는 일이 중요하다. 제3단계에서는 실제로 부하 직원이 리더 앞에서 직접 해보게 한다. 리더가 작성한 시나리오대로 한 마디 한 마디 똑같이 이야기할 수 있는 수준이 될 때까지 연기 연습을 시킨다. 몇 번이고 반복시키며 카메라로 촬영한 영상을 부하 직원이 직접 ‘객관적인 눈’으로 확인하게 만드는 방법도 좋다. 이때 진검승부인 ‘모의 트레이닝’이 될 수 있느냐 없느냐는 리더의 ‘대충대충 용납하지 않는’ 자세에 달려있다. 리허설을 위한 리허설이 되지 않도록 마치 실제 상황처럼 혹독한 트레이닝이 필요하다. 최종 단계에서는 피드백으로 칭찬해 준다. 사전에 주제별로 객관적인 ‘평점’, ‘개선점’, ‘합격이유’ 등을 기재할 수 있는 ‘모의 트레이닝 시트’를 준비해 두어야 한다. ‘공포심’이 부하 직원의 행동에 제동을 건다. 따라서 칭찬하고, 칭찬하고, 또 칭찬하여 부하 직원에게 자신감과 용기, 희망을 심어주어야 한다. 역시나 끝까지 칭찬해 주지 않으면 인재는 자라나지 못한다. 이처럼 ‘모의 트레이닝’에는 의미도, 효과도 있다. 기나긴 미팅은 좋아하면서 실천적인 트레이닝은 다음, 또 다음으로 미루는 안타까운 리더에게 내일은 없다. _<103쪽>에서 상사에게 꼬리 치는 모습은 그저 꼴사나울 뿐이다. 그 모습에서는 조직이나 팀을 위해서가 아닌 자기 자신이나 평가를 위한 욕심만이 엿보일 뿐이다. 자신의 실력 이상으로 ‘예쁨 받으려는’행동이다. 자신의 모습이 어떻게 보일지 따위 신경 쓰지 않고 ‘자기 보신’으로 내달리는 그 모습은 그저 딱할 뿐이다. 항상 ‘위’만 바라보기 때문에 ‘밑’에 있는 사람들이 자신을 어떻게 바라보는지 따위 전혀 신경 쓰이지 않는 것이리라. 모든 기준은 ‘상사가 좋아하느냐 아니냐’다. 이를 위해서라면 밤샘도 하고, 모셔다 드리고 모셔 오는 운전수 역할도 한다. 여차하면 상사 대신 무릎을 꿇는 일도 불사한다. 그 에너지는 참 대단하다. 물론 예의, 예절을 지켜가며 윗사람에게 헌신하는 일은 나쁘지 않다. 각자가 처한 입장도 다르다. 이에 대한 존중을 바탕으로 한 관계도 필요하다. 하지만 앞으로는 팀 멤버가 혐오감을 느끼지 않을 수 있도록 당당하게 행동하기를 바란다. _<127쪽>에서 어리광부릴 수 있는 사이란 상대방의 존재를 인정하고 자신의 진심까지 드러낼 수 있는 관계를 의미한다. 따라서 부하 직원에게 어리광부리기 위해서는 일종의 ‘자신감’이 필요하다. 어리광을 부린다고 약하다는 뜻은 아니다. 오히려 어리광부리고 싶은데 그러지 못하는 것이 약한 것이다. 팀 멤버 앞에서 좀더 뻔뻔하게 행동하길 바란다. 그것이 진짜 자연스러운 모습이리라. 인간관계에서는 ‘Give and Give’정신이 중요하니 보답을 바라서는 안 된다는 선인의 가르침이 있다. 정말 그렇다. _<148쪽>에서 지금 당장 ‘부하 직원의 좋은 점 베스트 100’을 작성하길 바란다. 이 리스트에는 리더와 부하 직원과의 관계를 끈끈한 유대감으로 묶어주는 ‘마치 마법과도 같은 힘’이 있다. 팀 멤버 중 한 사람씩, 일단은 가장 신뢰 관계를 돈독히 하고 싶은 부하 직원부터 시작하면 된다. ‘금이 가기 시작한 관계를 되돌리고 싶은’ 부하 직원부터 시작해도 좋다. _<186쪽>에서